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规避财务工作的六个陷阱

时间:2018-4-10 17:07    阅读: 3891 次    来源:28心情日志网

国际注册会计师推荐对于自己的付出,人们都期待着相应的回报,而且认为勤奋与天赋可以带来更多的机会与报酬。然而令很多精明与敬业的财务人员沮丧的是,天资与勤奋并没有使他们在职业生涯中更为出众,原因何在?那些杰出的财务专家并非比那些逊色的同行更加勤奋和聪慧,他们只是避开了财务工作中的六大陷阱而已。这些陷阱正是那些资深的会计师、分析师和财务经理们雄心壮志的真正杀手。

关注已知,回避未知

财务人员喜欢确定和精确,不喜欢模糊和不确定,所以他们自然而然地更加关注那些可观察和可测量的确定的事情。具体来说,财务会计关注历史数据,历史是无法改变且无法改善的,改善的可能性只能在于未知的未来。而成功恰恰来自于这未知的领域。未知的机会与风险主宰着每一个企业的未来,高层领导者应具备透过内在的不确定性而充满自信地去洞察未知事项的知识与技巧。如果清楚地认识到这一点,财务人员应该去寻找机会,在规划未来以及操作新投资项目等充满变数的领域发挥才能。

注重计量,忽略创造

财务人员只是计分的人,而不是得分的人。十九世纪英国科学家罗德凯文曾经明确地界定了计量与改良的关系,他说:不能计量,则无法改良。很少有案例说明哪个企业可以自始至终地将计量的结果有效地转变为改良的动力,而绝大多数财务人员选择的只是计量。计量本身并不能创造价值,只是当改良发生后,计量的数据才具有实际指导意义,财务方面的高层领导很清楚这一点,所以,他们不仅仅关注发生了什么,还更关注可实现的改进措施。

关注成本,忽略价值

许多会计人员都知道事物的成本,而不知道它们的价值。历史成本具有可计量、确定、风险小的计量属性,因此成为财务核算的众矢之的。尽管会计师与分析师们努力地去降低成本,可这并不出彩。压缩成本并非难事:只要停止任何与生产产品或提供服务有关的开销即可。零成本意味着没有创造价值,不创造价值意味着失去客户,没有客户则企业无所存焉。另一方面,如果降低售价,为客户创造价值将变得更加容易。所以,真正的挑战在于,以最低的成本为企业、客户以及其他关键的利益相关者同时创造价值,企业要牟利,但并不仅仅是赚钱。

关注自身,忽视整体

在企业内部发生争议的时候,经常能听到的一句话就是“这不是我们部门的事”。如果财务人员仅仅认为自己的工作只是局限于本部门的话,那么就陷入了另一个陷阱。本位主义使人们只关心自己的部门而忽视了构成企业整体的其他部门。优秀的财务人员应该走出财务部,采用换位思考的方法,去为企业创造更大的价值。只有了解到其他部门和人员的真正的需求,才能作出科学的决策,才能够为整个企业创造价值。与关注自身相反,财务方面的高层领导应该把眼光投向部门以外,去熟悉别人的职能,铸就良好的部门间的合作关系。

墨守成规,缺乏创新。

财务人员往往习惯于过去所学到的知识和技能,过去积累起来的经验,以及前任传授的习惯做法,很少去置疑和挑战这些习惯做法而掉进墨守成规的陷阱。实际上,财务人员需要寻找机会去改进去创新,并努力贯彻执行。放开眼界,开放思想,去关注一些新的工作方法以使自己能够为企业创造更多的价值,这样的人才最受欢迎。例如,现在有很多种可以改善财务工作成果的最新方案,而这些方案并非你在学校里所能学到的东西。而且,即使你有审计和咨询的工作经历,你也不太可能看到有大规模的改善和提高,因为它需要的是无法用钞票来衡量的投资,而这投资却能减少需要付工资的劳动时间。

埋头工作,默默无闻

许多财务人员认为只要做好自己的工作就能够得到公平的回报,这种认识在几十年以前还算正确,而在今天这却成了一种错觉。事实是,如果没人认为你的工作是中肯、独特和有价值的,那么你的工作就一文不值。而只有你才具有促成并保持这种认识的义务。财务人员往往不善于推销自己,只是寄希望于让工作来说话,这就大错而特错了。在企业内外最能帮助你的人们,并不知道你的工作进而也无法判断你的能力,除非你主动而定期地向他们汇报或说明你做了什么和为什么做。这种沟通并不需要呆板的商业面孔,也不必披露商业秘密,它应该是一系列精巧而诚恳的暗示,让对方知道你是如何帮助企业实现目标的。

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此模型中每一阶段的能力标准,就是那些将要评估的决定一个部门是否要达到的能力水平。要达到某一特定阶段的能力,该部门必须符合每一阶段上的所有要求。

1.开始

在这一阶段,一个组织的财务管理特征表现为:还没有制定它的关键政策、实务或控制框架。由于所需实务的减少,部门目标的完成经常依靠个人的独立作用,决定了其所取得的成绩具有不确定性。相应地,这个阶段具有不同于其他阶段的特点:一个组织或一种模式所希望维持的环境是不稳定的。

2.控制

该阶段的重点在于:制定一个控制框架,提供一个稳定的环境,确保控制活动是持续的。控制框架包括财务、经营和管理控制。当这些基本内控如预想的那样运行时,它们将会降低风险,产生完整的、准确的财务和经营数据。

在这个阶段,企业的财务部门的首要任务是确保财务系统有足够的控制,能提供准确的、完整的和及时的财务数据,且对非财务部门提供有效的指导。要做到这一点,需要考虑两个方面:一是在预期结果的基础上,制定有现实意义的财务计划;二是要测算达到这个结果所需花费的成本。

这一阶段的能力标准具有以下特征:

· 企业应当围绕财务系统管理控制。

· 准备经营财务计划。

· 监督或控制经营财务计划。

· 准备预算报告。

· 筹集款项。

· 根据法定要求出具报告。

· 保证活动如预期那样运行。

3.整合

该阶段的重点在于财务的角色转换。财务的角色从传统的簿记员转化为支持经营管理者,财务工作的任务是发展一种既能提供基本财务数据又能提供进行成本一效益分析的数据,以满足对经营管理者对财务信息的需求。

在这一阶段,企业的关键财务管理活动是:

(1)制定活动和行为的标准,在同类企业或单位之间进行评价和比较,且能在财务和非财务数据之间建立联系。

(2)连接和整合财务、经营、人力资源和信息系统等。

(3)对财务人员和非财务人员提供培训。

(4)在生产的不同阶段收集评价数据。

(5)协调各职能部门的活动,以支持经营的需要。

(6)分组和管理风险。

(7)提供关于成本、进度、传达行为的可执行报告。

(8)评价产品或服务质量。

4.管理

该阶段的能力水平由组织管理财务行为的能力决定,这种能力使企业根据拥有和使用的数量化信息去确定财务和经营因素之间的联系,从而影响既定目标的实现。

在这一阶段,企业的关键财务管理活动有:

(1)确定投入与产出质量之间的关系和运用数量化方法表达企业行为的平均水平。

(2)运用数量化信息管理和控制经营过程。

(3)提供管理信息资源支持决策制定者。

(4)提供技术分析支持。

(5)监督与预期的决策和行为相反的结果。

(6)提供足够信息支持决策,以便预先理解潜在的财务含义

5.优化

该阶段企业的重点在于不断地改进。管理的作用集中体现在对历史经验的学习上,且对未来要改进提高的领域有一个明确的认识。

在这一阶段企业的关键财务管理活动有:

(1)制定战略性的改进目标。

(2)提供战略性的预期信息。

(3)分析和预防质量问题。

(4)通过程序改进和技术创新优化财务管理。

财务管理能力模型的运用步骤:

(1)分析如何制定财务管理要求,这些要求要与企业的中层管理者相联系,因为中层管理者对确定企业的经营的目的和方向以及评估企业的财务及非财务风险起着关键性的作用。

(2)为企业制定一个完整的管理控制框架,其中包括决定企业所需要的且与财务部门的责任相称的财务管理能力。一旦已制定的财务管理要求在整个管理控制框架内,对企业的管理将明确企业可能存在的风险且评估这些风险的可接受性。当认为这些风险不能接受时,应重新考虑企业的财务管理要求和能力。

(3)制定企业执行财务管理的框架。这一步涉及监督活动和行为,这些活动必须确保已制定的财务管理要求和财务管理能力处于平衡状态,适应企业的风险控制。

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